Nowe maszyny z Promaszu

Piła 3000

Urządzenie służy do cięcia bloków kamiennych o wymiarach:

-4500 x 4500 x 1300 (dla dysku    3000),

-4500 x 4500 x 1500 (dla dysku    3500),

Piły o średnicy 2200 mm, 3000 mm, 3500 mm.Konstrukcję nośną maszyny stanowi stalowa rama, na której zamocowana jest prowadnica szynowo-kulowa. Po prowadnicy przesuwa się suport wraz z wrzecionem i dyskiem (ruch roboczy). Ruch ustawczy wykonuje się za pomocą wózka napędzanego elektrycznie, przesuwanego po szynach.Każdy z ruchów: roboczy i ustawczy, kontrolowany jest przez falownik, co zapewnia płynny start, hamowanie, regulację prędkości i  zabezpiecza silniki przed skutkami zwarć, przeciążeń, wahań napięcia w sieci itp. Wózek (w ruchu wzdłużnym) może przesuwać się w wybranym kierunku o zaprogramowany wymiar w cyklu ręcznym. Tuż przed dojazdem do zaprogramowanej wartości przesuwu zmniejsza się prędkość ruchu, co wpływa na zwiększenie dokładności wymiaru. Dokładność wymiaru do 1mm. Ruch po osi poprzecznej służy do cięcia kamienia (od muru do muru). Charakteryzuje się płynną regulacją parametrów rozruchu, hamowania i prędkości posuwu. Rozpędzanie dysku odbywa się za pomocą układu gwiazda-trójkąt (czas rozpędzania ustalony w sterowniku, po rozpędzaniu stała prędkość) lub za pomocą falownika do silnika 30 kW (odpowiednio dobrane parametry  rozpędzania i hamowania oraz płynna regulacja obrotów) lub za pomocą rozrusznika elektronicznego (płynny start i hamowanie).W czasie ruchu w automacie można zaprogramować cięcie płyt o różnej szerokości w ilości 19 sztuk. Długość ciecia bloku z jednej strony ograniczona jest łącznikiem „kasującym” krańcowym na ramie piły, a z drugiej strony (dowolne miejsce) ustawia się dysk na początku cięcia.Podczas pierwszego cięcia, w cyklu automatycznym - ruch w kierunku łącznika „kasującego”, odbywa się pomiar drogi (obliczenie długości cięcia). Jeśli wystąpi potrzeba wcześniejszego wykonania ostatniego cięcia, zanim zostanie naciśnięty łącznik  dół, (w przypadku łuku w podstawie bloku) można w czasie jazdy dysku lub opuszczania w dół, nacisnąć przycisk „docięcie”. Dzięki temu ostatnie cięcie odbywa się na dużej wysokości.Układ sterowania  wyposażony jest w licznik godzin pracy. Odpowiednie parametry do pracy automatycznej i ręcznego przesuwu wózka wybiera się na panelu operatorskim, współpracującym ze sterownikiem programowalnym.

  -Rozpędzanie dysku układ gwiazda-trójkąt (3 styczniki).

  -Rozpędzanie i hamowanie  rozrusznik elektroniczny.

  -Rozpędzanie, hamowanie i płynna regulacja prędkości  falownik 30 kW.

Piła dwusuportowa

Urządzenie służy do cięcia i formatowania płyt o maksymalnych wymiarach 3500 mm x 3500 mm i grubości do 2000 mm (w przypadku pił o średnicy 600 mm). Konstrukcję nośną maszyny stanowi stalowa rama, po której - w ruchu poprzecznym - przesuwa się każdy z suportów. Ruch wzdłużny odbywa się po prowadnicach zamontowanych na betonowych murkach.Każdy z suportów, w ruchu poprzecznym, ma możliwość regulacji prędkości oraz zaprogramowania przesunięcia na żądany wymiar. Przesunięcie każdego z suportów na zaprogramowaną odległość i w dowolnie wybranym kierunku (wzdłuż ramy) może się odbywać jednocześnie, co wydatnie skraca czas ruchów ustawczych maszyny. Tuż przed dojazdem do zaprogramowanej wartości przesuwu, zmniejsza się prędkość ruchu, co wpływa na zwiększenie dokładności wymiaru.Dodatkowym udogodnieniem jest ciągłe wyświetlanie odległości między piłami. Dokładność wymiarów zapewnia odpowiedni sposób pomiaru na korpusie każdego suportu, za pomocą taśmy i czujników magnetycznych. Suporty mogą być wyposażone w uchylną głowicę, co pozwala na cięcie pod kątem 45 stopni względem pionu. Obrót można wykonać ręcznie, odczytując wartość na zamontowanej skali.Ruch po osi wzdłużnej służy do cięcia kamienia. Charakteryzuje się płynną regulacją parametrów rozruchu, hamowania i prędkości posuwu. W cyklu automatycznym przedostatnie cięcie odbywa się na wysokości 4 mm od podstawy płyty, a ostatnie (zawsze w tył) około 4 mm poniżej. Pozwala to na uzyskanie prawidłowego kształtu dolnej krawędzi płyty. Można zaprogramować cięcie na tzw. paski (parapety) o wybranej szerokości, w czasie ruchu w automacie, wykonywane przez jedną z pił lub obie. Po zakończeniu cyklu automatycznego piły wykonują ruch w górę i wyłączają się.W przypadku cięcia płyt nagrobkowych wybiera się program do cięcia grubszych płyt. W przypadku cięcia płyt z marmuru wybiera się program do cięcia cieńszych płyt. Odpowiedni program i parametry wybiera się na panelu operatorskim współpracującym ze sterownikiem programowalnym. Ruchy maszyny kontrolowane są przez falownik, zapewnia to oprócz płynnej regulacji prędkości „łagodny” start i hamowanie, co znacznie przedłuża żywotność maszyny.Do urządzenia dołączony jest stół obrotowy (obrót ręczny). Można też wybrać wersję z podnoszeniem hydraulicznym dla cienkich płyt.

Dołącza się blokadę:

- co 90 stopni

- co 90 i 45 stopni

- w każdej pozycji z możliwością  wyświetlania kąta obrotu.

Obowiązki pracowadwcy w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy

 Autor artykułów ukończył studia na Uniwersytecie Wrocławskim w 1968 r. obroną pracy pt. „Struktury pokrywowe w utworach triasowo-kredowych okolic Strzelec Opolskich”. Pracę podjął w Przedsiębiorstwie Geologicznym w Katowicach w dziale dokumentacji złóż i w 1974 r. ukończył podyplomowe Studium Kartowania Geologicznego na Uniwersytecie Jagiellońskim w Krakowie. Od 1980 r. pracuje w Państwowej Inspekcji Pracy OIP w Opolu.  Nadzoruje zakłady górnictwa odkrywkowego i zakłady obróbki kamienia. Nadinspektor Piotr Grądziel posiada duże doświadczenie i wiedzę z zakresu geologii oraz prawa pracy i bezpieczeństwa technicznego pracy. Kodeks reguluje prawa i obowiązki pracownika i pracodawcy w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy oraz prawa pracy. Już art. 15 kodeksu pracy nakłada na pracodawcę obowiązek zapewniania pracownikom bezpiecznych i higienicznych warunków pracy. Obowiązek ten jest również powtórzony i rozszerzony w art. 94 pkt. 4, gdzie ustawodawca obliguje pracodawcę do zapewnienia bezpiecznych i higienicznych warunków pracy oraz do prowadzenia systematycznie szkolenia pracowników w zakresie bezpieczeństwa pracy. Pozostałe obowiązki pracodawcy w tym zakresie reguluje dział X kodeksu pracy, a w szczególności rozdział I. Jak wynika z zapisu art. 207 § 1 kodeksu pracy pracodawca ponosi odpowiedzialność za stan bezpieczeństwa i higieny pracy. Odpowiedzialność pracodawcy jest bezwarunkowa i absolutna. Za niedopełnienie obowiązków z art. 207 § 1 kp i za wykroczenia wynikające z działu X kp pracodawca ponosi odpowiedzialność z art. 283 § 1 i 2 kp. O odpowiedzialności karnej szerzej powiem w oddzielnym artykule. Art. 207 § 2 kp nakłada na pracodawcę obowiązek ochrony zdrowia i życia pracowników z odpowiednim wykorzystaniem najnowszych osiągnięć nauki i techniki. Wynika z tego, że organa kontrolne nad warunkami pracy mogą oceniać, czy pracodawca spełnia te wymagania w procesie pracy. W dalszej części art. 207 § 2 kp ustawodawca wymienia do czego w szczególności jest zobowiązany pracodawca. A mianowicie:

- organizować pracę w sposób zapewniający bezpieczne i higieniczne warunki pracy,

- zapewnić przestrzeganie przepisów oraz zasad bezpieczeństwa i higieny pracy, wydawać polecenia usunięcia uchybień w tym zakresie oraz, co jest bardzo istotne, kontrolować wykonanie tych poleceń,

- zapewnić wykonanie nakazów, wystąpień, decyzji i zarządzeń wydawanych przez organa nadzoru nad warunkami pracy. Należy zwrócić uwagę, że ustawodawca nałożył na pracodawcę nie tylko obowiązek organizowania pracy zgodnie z przepisami oraz wydawanie poleceń usunięcia uchybień, ale również zapewnienie wykonania decyzji organów kontrolnych nad warunkami pracy. W zakładach pracy, w których działają związki zawodowe, działa również społeczna inspekcja pracy. Art. 207 § 2 pkt. 4 nakłada na pracodawcę, u którego jest społeczny inspektor pracy, zapewnienia wykonania zaleceń społecznej inspekcji pracy. Pracodawca oraz osoba kierująca pracownikami zgodnie z art. 207 § 3 kp zobowiązani są znać przepisy i zasady bezpieczeństwa i higieny pracy w zakresie niezbędnym do wykonania ciążących na nim obowiązków. Rodzaje szkoleń i ich częstotliwość zostaną omówione w oddzielnym artykule poświęconym szkoleniu bhp. W zakładach górnictwa odkrywkowego i zakładach obróbki kamienia w czasie prac rekultywacyjnych oraz w czasie remontów lub rozbudowy zakładu zlecane są prace innym pracodawcom. W przypadku jednoczesnego wykonania pracy w tym samym miejscu przez różnych wykonawców tj. prowadzenie produkcji przez nasz zakład i prace remontowe przez podwykonawcę zgodnie z art. 208 kp należy wyznaczyć koordynatora. Jeżeli jest to jeden wykonawca, najlepiej aby koordynatorem była nasza służba bhp albo kierownik danego działu produkcyjnego w naszym zakładzie. Podkreślić należy, że wyznaczenie koordynatora nie zwalnia poszczególnych pracodawców wykonujących u nas pracę z obowiązku zapewnienia bezpiecznych i higienicznych warunków pracy dla swoich pracowników. W razie konieczności wykonywania jednocześnie pracy w tym samym miejscu i czasie przez inne firmy na terenie naszego zakładu w ramach koordynacji prac należy określić ramy współpracy i ustalić zasady współdziałania, uwzględniające sposób postępowania w przypadku wystąpienia zagrożeń dla zdrowia lub życia pracowników. Dobrą praktyką w ramach koordynacji prac jest przeprowadzenie szkolenia z zakresu bezpieczeństwa pracy przez naszego pracownika służb bhp. W ramach takiego szkolenia należy uwzględnić specyfikę naszego zakładu, np. w zakładach górnictwa odkrywkowego, w których jest prowadzone strzelanie należy bezwzględnie poinformować obcych wykonawców o godzinach strzelania i sygnałach obowiązujących w zakładzie oraz o sposobie zachowania się w tym czasie  pracowników. W przypadku prac remontowanych w zakładach produkcyjnych w czasie prac naszych pracowników w kontakcie  z pracownikami firm obcych, np. przy naprawie dachu, należy również określić takie warunki - tzn. kto, kiedy może wykonywać te prace i jak mają się zachować nasi pracownicy i pracownicy firm obcych, aby nie doszło do wypadku.  Zapis ten (art. 208 kp) został wprowadzony do noweli kodeksu pracy w 1996 r. w związku z art. 17 konwencji nr 155 Międzynarodowej Organizacji Pracy, którą Polska ratyfikowała. Również art. 6 ust. 4 dyrektywy 89/391 Europejskiej Wspólnoty Gospodarczej nałożył na przyszłych członków Unii dokonania takiego zapisu w kodeksie pracy.

Polskie wymagania dopuszczania wyrobów z kamienia naturalnego do obrotu i stosowania

Polska jest obecnie w fazie zaawansowanych negocjacji z Unią Europejską, które w końcowym efekcie mają doprowadzić do przyjęcia naszego kraju w poczet jej członków. Rzeczpospolita Polska, podpisując w 1991 r. układ stowarzyszeniu RP ze wspólnotami europejskimi, zobowiązała się w art.74 tego układu m.in. do dostosowania polskiego systemu badań i certyfikacji do wymagań europejskich. Z zapisu wynika, że współpraca ma na celu zmniejszenie różnic w dziedzinie normalizacji i oceny zgodności wyrobów. Doprowadzi to do stosowania w tym zakresie docelowo przepisów Unii Europejskiej. Obecnie znajdujemy się w tzw. okresie przejściowym. Powinno w nim nastąpić sukcesywne wdrażane dokumentów europejskich regulujących system oceny zgodności wyrobów: dyrektyw oraz przepisów technicznych (norm). Docelowo w Polsce ma obowiązywać ustawa o ocenie zgodności uchwalona przez Sejm RP 28.04.2000 r. (Dz. U. nr 43, poz. 489). Dostosuje ona w pełni krajowy system badań i certyfikacji do rozwiązań europejskich. W okresie przejściowym, funkcjonowanie tego systemu reguluje znowelizowana ustawa o badaniach i certyfikacji.

Polski system przepisów dotyczących badań, oceny i stosowania wyrobów z kamienia naturalnego

Przepisy polskie dotyczące stosowania wyrobów budowlanych, w tym z kamieni naturalnych, zostały wprowadzone w 1968 r. Ich zmiana, zbliżająca krajowy system do uregulowań europejskich, nastąpiła w 1993 r. Uchwalone zostały w tym roku (3.04.1993 r.) ustawy o badaniach i certyfikacji oraz ustawa o normalizacji. W 1994 r. uchwalona przez parlament ustawa „prawo budowlane”, następnie znowelizowana w 1998 r., zbliżyła nasz system oceny kruszyw do uregulowań dyrektywy 89/106/EWG „Wyroby budowlane”.

Dokumenty prawne regulujące badania i certyfikację kamieni naturalnych

Podstawowe dokumenty regulujące zasady badań, oceny i znakowania wyrobów z kamienia naturalnego  dopuszczonych do stosowania to ustawa z dn.7.07.1994 r. „prawo budowlane” oraz związane z tą ustawą trzy rozporządzenia wykonawcze ministra spraw wewnętrznych i Administracji. Są to:

- rozporządzenie z 5.08.1998 r w sprawie aprobat i kryteriów technicznych oraz jednostkowego stosowania wyrobów budowlanych (Dz. U. z 1998 r. nr 107, poz. 679);

- rozporządzenie z 31.07.1998 r. w sprawie systemów oceny zgodności, wzoru deklaracji zgodności oraz sposobu znakowania wyrobów budowlanych dopuszczonych do obrotu i powszechnego stosowania w budownictwie (Dz. U. z 1998 r. nr 113, poz. 728)

- rozporządzenie z 24.07.1998 r. w sprawie wykazu wyrobów budowlanych nie mających istotnego wpływu na spełnienie wymagań podstawowych oraz wyrobów wytwarzanych i stosowanych według uznanych zasad sztuki budowlanej (Dz. U. z 1998 r. nr 99, poz. 637).Ponadto w omawianym zakresie stosowane są również przepisy zawarte w ustawach:

- z 3.04.1993 r. o badaniach i certyfikacji;

- z 3.04.1993 r. o normalizacji. Normy Polskie obowiązujące przy ocenie wyrobów z kamienia:

- PN-84/B-01080 „Kamień dla budownictwa i drogownictwa. Podział i zastosowanie według własności fizyczno-mechanicznych”.

- PN-88/B-04120 „Kamień budowlany. Podział, pojęcia podstawowe, nazwy i określenia”.

- PN-85/B-06720 „Pobieranie próbek materiałów kamiennych zwięzłych”.

- PN-60/B-11100 „Materiały kamienne. Kostka drogowa”.

- PN-60/B-11104 „Materiały kamienne. Brukowiec”.

- PN-B-11201:1996 „Materiały kamienne. Elementy kamienne; Podokienniki zewnętrzne”.

- PN-B-11203:1996 „Materiały kamienne. Elementy kamienne; Płyty do okładzin pionowych zewnętrznych i wewnętrznych”.

- PN-B-11204:1996 „Materiały kamienne. Elementy kamienne; Płyty cokołowe zewnętrzne”.

- PN-B-11206:1996 „Materiały kamienne. Elementy kamienne; Podokienniki wewnętrzne”.

- PN-B-11207:1996 „Materiały kamienne. Elementy kamienne; Kształtki budowlane z kamieni naturalnych”,

- PN-B-11208:1996 „Materiały kamienne. Płyty posadzkowe z odpadów kamiennych”

- PN-B-11209:1996 Materiały kamienne. Kamień łupany

- PN-B-11210:1996 Materiały kamienne. Kamień łamany

- PN-B-11211:1996 Materiały kamienne. Elementy kamienne łupane do licowania ścian

- PN-B-11214:1996 Materiały kamienne. Piaskowiec do toczydeł przemysłowych

- PN-B-11212:1996 Materiały kamienne. Elementy kamienne; Płyty z konglomeratów kamiennych. Wymienione powyżej normy PN będą sukcesywnie zastępowane przez postanowienia norm europejskich EN. Postęp prac normalizacyjnych w europejskim  Komitecie Technicznym CEN/TC 246 „Kamień naturalny” wskazuje, że pierwsze normy EN zostaną przyjęte do stosowania w naszym kraju w 2003 r. Zakończenie wdrażania postanowień tych norm do PN przewiduje się na koniec 2004 r.

Zasady badania i certyfikacji jako systemu dopuszczania wyrobów z kamienia do stosowania w budownictwie.

Ustawa Prawo budowlane jest podstawowym dokumentem ustalającym zasady, jakie muszą spełnić wyroby budowlane, a więc i kamienie naturalne, aby mogły być dopuszczone do obrotu i stosowania w budownictwie.Artykuł 10 ustawy podaje, że przy wykonywaniu robót budowlanych należy stosować wyroby o właściwościach użytkowych umożliwiających prawidłowo zaprojektowanym i wykonanym obiektom budowlanym spełnienie wymagań podstawowych (zgodnie z Dyrektywą 89/106/EWG „Wyroby Budowlane”), tzn. dopuszczone do stosowania. Zgodnie z cytowanym artykułem, za dopuszczone do obrotu i powszechnego stosowania w budownictwie uznane są:

1.Wyroby z kamieni naturalnych, właściwie oznaczone, dla których wydano:

- certyfikat zgodności lub deklarację zgodności producenta z Polską Normą lub aprobatą techniczną.

2.Wyroby z kamienia naturalnego umieszczone w wykazie wyrobów nie mających istotnego wpływu na spełnienie wymagań podstawowych oraz wyrobów wytwarzanych i stosowanych według tradycyjnie znanych zasad sztuki budowlanej. Dopuszczone do jednostkowego stosowania w konkretnym obiekcie budowlanym mogą być wyroby (w tym kamienie naturalne) wykonane według indywidualnej dokumentacji technicznej, sporządzonej przez projektanta obiektu lub z nim uzgodnionej. Dla tych wyrobów dostawca powinien wydać oświadczenie wskazujące, że jest zapewniona zgodność wyrobu z tą dokumentacją oraz z przepisami i obowiązującymi Polskimi Normami.

- Certyfikat zgodności z PN wydaje na podstawie badań pełnych wykonanych w laboratorium akredytowanym przez PCBC, zgodnie z obowiązującą procedurą, jednostka certyfikacyjna, notyfikowana przez Polskie Centrum Badań i Certyfikacji

- Deklarację zgodności z Polską Normą wydaje producent na własną odpowiedzialność, na podstawie wyników badań pełnych (uwzględniając bieżące wyniki badań niepełnych), zgodnie z odnośną normą przedmiotową na dany wyrób z kamienia. Wzór deklaracji zgodności podany jest w PN-EN 45014 lub w rozporządzeniu z dn.31.07.1998 r. (Dz.U. nr 113. poz.728). Zgodnie z powyższym rozporządzeniem Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji wyroby z kamienia naturalnego spełniające wymagania PN - co potwierdzone zostało certyfikatem lub deklaracją zgodności - powinny być oznakowane przez producenta znakiem „B” (tzw. budowlanym). Producent, którego wyrób z kamienia uzyskał certyfikat zgodności z PN, może ubiegać się w uprawnionej jednostce o oznaczenie swoich wyrobów znakiem zgodności z Polską Normą „PN”. Jest on traktowany jako znak promocyjny, potwierdzający jakość wyrobu i może być porównywany ze znakiem „CE” funkcjonującym  w Unii Europejskiej. Podane powyżej zasady dotyczą również w całej rozciągłości wyrobów importowanych. W tym przypadku, deklarację zgodności wyrobu może wydać producent po przeprowadzeniu jego badań zgodnie z właściwą Polską Normą. W przypadku certyfikatu zgodności wyrobu z PN, powinien on być potwierdzony przez właściwą polską jednostkę certyfikującą.

- Aprobatą techniczną objęte są tylko wyroby nowe, dla których nie opracowano Polskiej Normy. Obecnie wszystkie rodzaje wyrobów z kamienia naturalnego produkowane w Polsce objęte są wymaganiami PN.

- W wykazie wyrobów nie mających istotnego wpływu na spełnienie wymagań podstawowych oraz wyrobów wytwarzanych i stosowanych według tradycyjnie znanych zasad sztuki budowlanej, jako załączniku do rozporządzenia Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dn. 24.07.1998 r, (Dz.U. nr 99, poz. 637), umieszczone są:

- elementy ścienne kamienne - z wyjątkiem elementów stosowanych w ścianach pomieszczeń przeznaczonych na stały pobyt ludzi (od strony wewnętrznej),

- elementy budowlane kamienne obrobione - z wyjątkiem elementów stosowanych

- pomieszczeniach przeznaczonych na stały pobyt ludzi,

- brukowiec,

- kostka drogowa,

- krawężniki.

Przepis ten jest powszechnie krytykowany, gdyż jest niezgodny z prawodawstwem europejskim. Pomimo spełnienia przez producenta opisanych powyżej zasad dopuszczających wyrób do stosowania w budownictwie, odbiorca każdorazowo ma prawo zażądać przekazania mu wyników badań pełnych kamieni, wraz z jego oceną wydaną przez uprawnioną jednostkę krajową.

Rys. 1. Krajowy system dopuszczania wyrobów z kamienia do obrotu i stosowania. Do czasu przyjęcia przez Polskę do stosowania wszystkich norm europejskich zawierających wymagania i badania wyroby z kamienia naturalnego powinny spełniać wymagania dotychczas obowiązujących Polskich Norm. Zasady dopuszczenia wyrobów z kamienia do obrotu i stosowania reguluje ustawa Prawo budowlane oraz rozporządzenia wykonawcze do tej ustawy, wymienione w artykule.

Procesy decydowania w zarządzaniu

W bieżącym numerze „SK” prezentuję tekst, który można by określić jako rodzaj wykładu porządkującego podstawowe pojęcia funkcjonujące w procesie decydowania w zarządzaniu. Słowem zapraszam do jakby małej akademii biznesu. Niezależnie od miejsca, wykształcenia czy pochodzenia, wszyscy stajemy przed koniecznością podejmowania decyzji, które w konsekwencji kształtują nasze życie - decydowanie jest przecież częścią naszego życia. Optyka patrzenia na problem podejmowania decyzji sprawia, że rozumienie tego pojęcia nie oznacza tego samego w poszczególnych ujęciach tej kwestii. Dominuje jednak pogląd, że decyzja to wybór jednego działania spośród określonego zbioru działań możliwych w danym momencie wraz ze świadomym powstrzymaniem się od wyboru włącznie. Oczywiście, aby doszło do podjęcia decyzji, muszą zaistnieć odpowiednie warunki i sytuacje decyzyjne. Przy braku możliwości świadomego, samodzielnego wyboru sytuacja decyzyjna nie istnieje.Dojście do wniosków lub końcowych wyników musi być poprzedzone procesem decyzyjnym, czyli przygotowaniem decyzji, dokonaniem wyboru oraz realizowaniem wybranego wariantu. Decyzję podejmuje osoba odpowiedzialna za proces decyzji, a także za jego skutki, czyli decydent (najczęściej menedżer). Istotą zarządzania jest zdolność podejmowania decyzji prowadzących do osiągnięcia wytyczonych celów. Proces ten składa się z decyzji dotyczących wyboru racjonalnie uzasadnionych celów, doboru środków służących ich realizacji oraz organizowania procesów prowadzących do osiągnięcia wytyczonego celu.Pełny opis przebiegu procesu decyzyjnego składa się z kilku zasadniczych funkcji, takich jak analiza, planowanie, organizowanie, kontrola przebiegu realizacji, wykrywanie i usuwanie zakłóceń. Podejmowanie decyzji to akt świadomego wyboru a nie kwestia szczęścia - należy o tym zawsze pamiętać. Osiągnięcie punktu, w którym możliwe jest podjęcie decyzji, wiąże się z przejściem określonych etapów, zwanych w teorii marketingu fazami procesu decyzyjnego. Autorzy rozmaitych publikacji fachowych poświęconych temu zagadnieniu różnią się w poglądach. W artykule przedstawiam podział zaproponowany przez Cz. Nosala. Pierwsza faza - przygotowawcza - polega na formułowaniu koncepcji i celu oraz zbieraniu informacji dotyczących przyszłego działania, o warunkach, w jakich będzie się ono odbywać, o środkach, którymi się dysponuje, o ograniczeniach, o technologiach i metodach realizacji celów. Obejmuje ona formułowanie wariantów decyzyjnych, co wymaga uzupełniania zbiorów informacji wyjściowych i ich analizy.Druga faza  polega na ustaleniu kryterium lub kryteriów oceny wariantów przyszłego działania. Obejmuje ustalenie wagi tych kryteriów i ich hierarchii. Zastosowanie kryteriów pozwala dokonać właściwego wyboru.Trzecia faza  jest rozłożona w czasie. Polega na realizacji wybranego wariantu i zapewnia sprzężenia zwrotne między decyzją a działaniem. W wyniku kontroli są uzyskiwane nowe informacje i decyzja może być poddana rewizji. Wszystkie czynności tej fazy mają przebiegać równocześnie.Poszczególne etapy procesu decyzyjnego wiążą się z gromadzeniem i interpretowaniem niezbędnych informacji. Od  umiejętnego korzystania z informacji zależy stopień racjonalności procesu decyzyjnego. Dlatego też określany jest on mianem procesu informacyjno-decyzyjnego. Cały proces podejmowania decyzji ma miejsce w czasie, nazywanym sytuacją decyzyjną. Sytuacja decyzyjna wpływa na przebieg tego procesu, a także zmienia się w wyniku realizacji wariantu działania.Na proces decydowania ma wpływ wiele różnych czynników. Należą do nich czynniki emocjonalne (wpływ niektórych osób na podjęcie decyzji) oraz ekonomiczne (każdy wariant decyzyjny musi być poparty ekonomicznymi obliczeniami, które pokazują jego wyższość nad innymi propozycjami). Bardzo ważną rzeczą w całym tym procesie jest dyskusja. Jest ona elementem przygotowania decyzji, a przy tym nie narusza zasady jednoosobowego kierownictwa  dotyczy zasady preparacji.Łatwiej jest w wyniku dyskusji odrzucić mniej racjonalne alternatywny, niż w trakcie realizacji wycofać je, zmienić czy poprawić. Wyszczególniono trzy kategorie decyzji: zaprogramowane, quasi-zaprogramowane, nieprogramowalne. W przypadku decyzji programowalnych problem do rozwiązania jest wyraźnie określony. Podejmujący decyzję dysponuje wszystkimi niezbędnymi informacjami, aby dojść do jednego rozwiązania, przy czym korzysta z racjonalnego, logicznego modelu, który prowadzi do rozwiązania optymalnego. Postępuje więc według sekwencji R-M-W:

- rozpoznanie (zrozumienie) problemu, zebranie właściwych informacji;

- modelowanie (sformułowanie) problemu wraz z wyborem modelu decyzji;

- wybór optymalnej decyzji wynikającej z zastosowanego modelu.Ta kategoria decyzji jest obecna na co dzień w przedsiębiorstwach. Są one powtarzalne i wynikają z prostych motywów (czynników, pobudek), nie wymagają zbyt złożonych informacji. Wbrew pozorom niosą ze sobą największe skutki. Możemy do nich zaliczyć np. proste operacje bankowe.Decyzje quasi-zaprogramowane - kadra kierownicza przedsiębiorstw musi podejmować je najczęściej. Załóżmy na przykład, że chodzi o negocjacje zakupu u dostawcy.Trzeba więc zebrać informacje dotyczące jakości, cen, dostawców, terminów dostaw itd. Informacje te są mniej lub bardziej zawodne (niepewne). Konieczne jest sprecyzowanie, czego się rzeczywiście poszukuje, a ponadto trzeba uściślić posiadane informacje. Wymaga to użycia określonych procedur, a nawet mniej lub bardziej precyzyjnych, logicznych schematów analiz. Opierając się na pewnych kryteriach decyzyjnych, trzeba wybrać jedno rozwiązanie spośród wielu rozpoznawalnych wariantów rozwiązań, nie mając jednak pewności, że podjęta została najlepsza decyzja. W tym przypadku najbardziej rozpowszechnione są systemy komputerowego wspomagania decyzji. Specjaliści w dziedzinie systemów informatycznych usiłują rozwijać systemy eksperckie (np. dla diagnozy medycznej, diagnozy finansowej) lub sprzężone systemy wspomagania decyzji, których celem jest dostarczenie pewnego rodzaju algorytmów procesu podejmowania decyzji. Pionierem tej dziedziny jest Herbert Simon. Należy jednak pamiętać, że systemy wspomagają podejmowanie decyzji, a nie decydują.W sumie można stwierdzić, iż decyzje programowalne (zaprogramowane i quasi-zaprogramowane) opierają się na racjonalności rzeczowej  zależnościach liniowych; od przyczyn do skutku (jeśli..., to...), prowadzą one do optymalnego, logicznego rozwiązania.Decyzje nieprogramowalne charakteryzuje wysoki stopień niepewności. Informacje, które byłyby niezbędne do podjęcia logicznej, racjonalnej, optymalnej decyzji, są albo niedostateczne, albo zbyt liczne, błędne bądź po prostu niemożliwe do uzyskania. Najczęściej są one także wysoce złożone, ponieważ w grę wchodzi bardzo wiele zmiennych, więc nie można się posłużyć prostym, liniowym, deterministy-cznym modelem. Wynika z tego, że decyzje nieprogramowalne opierają się na procesie myślowym podejmującego decyzje,eksponują ważną rolę intuicji, powodują, że decyzja strategiczna pociąga za sobą złożony proces stopniowego dochodzenia do istoty problemu.Decyzje powinny być zatem rezultatem racjonalnego rozwiązywa-nia problemu, logiki, doświadczenia i intuicji. Funkcją ich jakości i prawdopodobieństwa skutecznego wdrożenia jest efektywność. Zmienne te zależą od istoty i złożoności problemu, wiedzy i umiejętności decydenta, kompletności i wiarygodności posiadanych informacji, procedury podejmowania decyzji i stosowanych przez decydenta narzędzi (np. metody programowania i komputerowego zarządzania).Określając zasady podejmowania decyzji należy stwierdzić, że menedżer powinien wybrać te decyzje, które tylko on chce i musi podejmować. Stwarza w ten sposób warunki do podejmowania decyzji przez współpracowników. W sytuacji, kiedy nie jest w stanie przejąć całkowitej odpowiedzialności za skutki podejmowanej decyzji, nie powinien jej podejmować. Decyzja nie powinna być podejmowana również w warunkach stresu. Przed podjęciem decyzji decydent powinien radzić z osobami, które bezpośrednio poniosą jej konsekwencje, jednocześnie zapewniając im udział w podejmowaniu decyzji. Niezbędne jest zebranie możliwie jak największej liczby informacji niezbędnych dla podjęcia decyzji. Podejmowania decyzji nie należy się bać, to właśnie uchylanie się od podjęcia decyzji jest najpoważniejszym błędem. Jeżeli decyzja została już podjęta, źle jest rozważać o jej słuszności. Natomiast należy wybrać najlepsze metody jej realizacji. Zamknięcie procesu decyzyjnego powinno prowadzić do zajęcia się następnym problemem.Mimo wiedzy i doświadczenia menedżera nie da się całkowicie wyeliminować elementu ryzyka. Pojawia się ono w sytuacji, gdy co najmniej jeden ze składających się na nie elementów nie jest znany, ale znane jest prawdopodobieństwo jego wystąpienia oraz prawdopodobieństwo wystąpienia każdego możliwego wyniku. Zmiany w przedsiębiorstwie zawsze wiążą się z jakimś ryzykiem, ale bez nich nie ma poprawy efektywności i postępu. Podjęte dzisiaj decyzje realizujemy w czasie przyszłym w warunkach, których w pełni nie możemy przewidzieć. Stąd występują odchylenia realizacji ustalonych zadań od planów. Źródłem ryzyka może być postęp w technologii, zmiany w organizacji i technice, a zwłaszcza wahania rynkowe. Menedżer powinien działać w strefie dopuszczalnego ryzyka, znać granice hazardu i zdawać sobie sprawę, że niepodejmowanie ryzyka często jest bardziej ryzykowne niż podejmowanie. Na zmniejszenie ryzyka w przedsiębiorstwie można oddziaływać poprzez szybką ocenę sytuacji i podjęcie decyzji wprowadzających zmiany, środki zapobiegawcze - czyli elastyczność w pracy kierowniczej. Ponadto poprzez łączenie się gałęzi produkcji mniej i bardziej ryzykownych, integrację załogi, odpowiednią atmosferę pracy oraz zainteresowanie pracowników podnoszeniem ekonomicznych wyników firmy. Znaczenie ma też wcześniejsze zawieranie umów kupna czy sprzedaży a także zwrócenie większej uwagi na znaczenie planowania oraz realne ustawienie zadań.

                                                                        *

Błędy to nieodłączna część wszelkiego rodzaju aktywności ludzkich, stąd niemała ich ilość w działalności biznesowej. Do błędów decyzyjnych zaliczamy przede wszystkim przesadną ufność we własną intuicję i podejmowanie decyzji na wyczucie. Do najczęstszych błędów zaliczyć można mniemanie, iż skuteczne rozwiązanie ustalone w poprzednim przypadku będzie również skuteczne przy rozwiązaniu kolejnego problemu, mimo iż występują istotne różnice. Często popełnianymi błędami przy podejmowaniu decyzji są brak konsultowania przygotowanej decyzji z ekspertami i specjalistami nie zaangażowanymi emocjonalnie i bezstronnymi, zapominanie o uprzednio podjętych decyzjach i działanie pod wpływem impulsu bez głębszego zastanowienia się. Niekorzystna jest też sytuacja, gdy podejmujący decyzję nie dysponuje sprawdzonymi informacjami, a opiera swą ocenę na domniemaniach, traktując je jak sprawdzalną rzeczywistość - nie odróżnia więc faktów od przypuszczeń. Za błąd należy także uznać nieprzywiązywanie uwagi do stałego doskonalenia systemu obsługi informatycznej kierownictwa, zwlekanie z podjęciem decyzji, niechęć do zasięgania opinii u współpracowników z obawy o osłabienie swego autorytetu.Unikanie błędów nie jest rzeczą prostą, jednakże stosując pewne zasady możemy wyeliminować większość błędnych decyzji. Przede wszystkim trzeba szukać faktów i dowodów, które zaprzeczają naszym przekonaniom, starać się przyjmować sprzeczne ze sobą hipotezy oraz szczególnie starannie przyglądać się wszystkiemu, co nie zgadza się z naszymi poglądami. Należy pamiętać, że nikt nie ma racji zawsze, każdy może się mylić, chociażby dlatego, iż pamięć jest zawodna i ma ona skłonność do przywoływania tego, co pasuje do aktualnych przekonań. Decydent musi wiedzieć, że zmiana poglądów po zapoznaniu się z nowymi dowodami jest oznaką siły, a nie słabości. Nigdy nie powinno się wydawać oceny ani podejmować decyzji na podstawie pojedynczego przypadku, bez względu na to jak wielkie robiłby wrażenie. Nie należy przeinaczać nowo poznanych faktów, lecz rozważać dokładnie, czy da się je zinterpretować w taki sposób, by obalały, a nie potwierdzały nasze poglądy. Procesy grupowego podejmowania decyzji, stały się integralną częścią codziennego życia większości organizacji. Dlatego też warto zastanowić się nad zaletami i wadami takiego sposobu działania. Jedną z głównych zalet jest to, że grupa dysponuje większą całkowitą wiedzą niż pojedyncza osoba. Jest ona narzędziem, które pozwala skupić wiedzę i doświadczenie pewnej liczby osób na określonym problemie. Grupa zapewnia różne perspektywy i podejścia do problemu decyzyjnego np. poprzez zróżnicowanie wiedzy, doświadczenia i umiejętności ich członków. Decydowanie grupowe zapewnia uczestnictwo i tym samym zwiększa akceptację dokonanego wyboru oraz poczucie odpowiedzialności za jego realizację (kierownik chętniej zaakceptuje program szkoleniowy, który sam pomógł wybrać, niż program narzucony przez dział kadr). Zmniejsza ono możliwość wystąpienia błędów podczas komunikowania się między osobami w danej jednostce (pomiędzy różnymi działami), gdyż więcej osób uczestniczy w podjęciu decyzji. Z grupowym podejmowaniem decyzji związane są jednak także pewne wady. Między innymi najbardziej oczywistą wadą jest czas niezbędny do podjęcia decyzji oraz możliwość zdominowania dyskusji grupowej i procesu wyboru kierunku działania przez jednostkę to jest tzw. dominacja, która pozbawia grupę korzyści płynących z aktywnego uczestnictwa wszystkich jej członków. Pierwszy kierunek działania, który wydaje się cieszyć silnym poparciem, zostaje zaakceptowany, a ewentualne dalsze lepsze kierunki działania mają niewielkie szanse na akceptację. Pojawienie się kilku możliwych kierunków działania powoduje, że członkowie grupy wybierają ten, który im najbardziej osobiście odpowiada (nierzadko jest to decyzja o niskiej jakości). Grupa potrafi wywierać bardzo poważny nacisk na jednostki, aby dostosowały się do utrwalonych lub oczekiwanych wzorców zachowań. Zjawiskiem powszechnym i ogólnym w grupie jest przesunięcie w stronę ryzyka  efekt polaryzacji: decyzja grupowa jest bardziej ryzykowna aniżeli indywidualna, decyzja grupowa jest bardziej ostrożna niż decyzja indywidualna. W tym miejscu trzeba powiedzieć o metodzie podejmowania decyzji zwanej „burzą mózgów”. Należy ona do tzw. metod twórczego myślenia w procesie decyzyjnym. Należą do nich także technika skojarzeń, morfologiczna i pytań. Jest to kolektywna metoda formułowania nowych pomysłów dla firmy. Technika „burzy mózgów” polega na stosowaniu dyskusji przez zespół osób, których celem jest wypracowanie możliwie najlepszej metody działania. Ilość osób biorących udział w dyskusji  wg większości autorów  powinna wynosić od 5 do 15. Wyznaje się zasadę, że jeżeli osoba prowadząca rozmowę jest w stanie zapanować nad większą ilością osób, nic nie stoi na przeszkodzie, aby było ich więcej. Motywem przewodnim do stosowania takiej formy decydowania jest to, iż siłą zespołu są zdolności jego poszczególnych członków. Żadna wypowiedź na forum grupy nie powinna być tłumiona, wręcz przeciwstawnie, lider powinien w maksymalny sposób zachęcać jej członków do jak najbardziej twórczego myślenia. W trakcie „burzy mózgów” nie krytykuje się zgłaszanych pomysłów, wszystkie nawet najbardziej ryzykowne trzeba brać pod uwagę. Dopiero po zamknięciu obrad, już w mniejszych zespołach, przeprowadza się segregację wszystkich zgłoszonych propozycji. Bardzo ważną rolę w procesie „burzy mózgów” ma lider danej grupy lub osoba prowadząca obrady. Jej zadaniem jest poza zachęcaniem do wysiłku umysłowego, dbanie o porządek spotkania. Jak wygląda przykładowa sesja? Na początek prowadzący definiuje problem, z jakim ma uporać się grupa. Jeżeli osoby nie miały styczności z „burzą mózgów”, aplikuje proste ćwiczenie, które pokazuje zasady działania, np. prosi o wymyślenie możliwych zastosowań dla belki o przekroju 10 cm. Po zakończeniu dyskusji należy poprosić o krytyczną ocenę podanych wariantów i wybranie najlepszego z nich. O powodzeniu sesji stanowi atmosfera spotkania, która powinna wprowadzać uczucie relaksu. Także przyjacielskie stosunki między członkami zaowocują lepszymi wynikami pracy.

Nie tylko teoria

 Marketing to nie tylko nauka. Przede wszystkim jest to pewien model rozumowania w kontekście prowadzenia działalności na rynku. Patrząc na marketing właśnie w ten sposób przestaje być sensowny tak często zgłaszany przez właścicieli małych zakładów pogląd: „Jestem za mały i nie dla mnie marketing. Może to i dobre ale dla wielkich firm, bogatych, w których pracuje dużo ludzi”. To zresztą - jak myślę - wynika w znacznym stopniu ze sposobu kształcenia specjalistów ds. marketingu. Czy faktycznie w małych zakładach nie można realizować marketingu? Uczelnie pokazują pewne modelowe przykłady, zorientowane na ogół właśnie na duże firmy o zasięgu globalnym. I ma to sens, bo opisywanie zagadnień marketingu na podstawie takich przykładów pozwala na szerokie omówienie wielu kwestii. Martwić jednak musi fakt, że na tych samych uczelniach mało uwagi poświęca się pokazaniu możliwości stosowania marketingu w małych projektach. Byłoby celowe uczenie przyszłych specjalistów marketingu korzystania bardziej ze specyficznego dla marketingu sposobu rozumienia rynku niż opisanych w teorii systemach strukturalnych. W najbliższych numerach przybliżę PT Czytelnikom, na czym polega takie marketingowe rozumienie rynku i roli, jaką odgrywają na nim prowadzone przez nich firmy, starając się jednocześnie przedstawić kilka praktycznych pomysłów na poprawę sytuacji małych firm kamieniarskich. Jak należy rozumieć marketing z pozycji zakładu rzemieślniczego? W mojej opinii najważniejsza jest świadomość istnienia rynku, na którym dochodzi do pewnych zjawisk,  wymagających określonych zachowań. Problemem podstawowym w działalności typowego małego zakładu kamieniarskiego jest konieczność obiektywnego spojrzenia na przyszłość własnej działalności. Pierwszym działaniem, do jakiego namawiam wszystkie firmy kamieniarskie, jest ocena możliwości rozwoju rynku, na którym działają. Brzmi bardzo poważnie, a w gruncie rzeczy dotyczy prostych zagadnień. Większość firm kamieniarskich opiera swoją działalność o produkcję nagrobków. Ten segment działalności jest dość specyficzny. Dotyczy zwykle lokalnego klienta i najważniejszym elementem promocji jest polecenie osobiste byłego klienta, przynajmniej tak uważa większość firm. Należy jednak uzmysłowić sobie, że produkcja nagrobków jest ograniczana w naturalny sposób - ludność Polski to określona liczbowo populacja z przyrostem ujemnym od kilku lat. Teoretycznie rynek ten można by pogłębić przez wymianę nagrobków lastrykowych na granitowe. Niestety stan zasobności społeczeństwa jest raczej niski i w kontekście wielu bieżących potrzeb możliwość przeznaczenia przez przeciętnego Polaka określonej kwoty na wymianę nagrobka jest raczej niewielka, co nie oznacza, że niemożliwa. Do tego dorzucić trzeba informację, że z roku na rok zwiększa się liczba kremacji, rośnie więc rynek na tzw. napisówki. Kolejnym zjawiskiem jest powstanie na terenie kraju kilku zakładów wykonujących przemysłowo nagrobki, a na rentowność działań producentów niezbyt korzystnie wpływa również import gotowych nagrobków z Chin. Czy zatem nie można nic zrobić, aby nie tylko utrzymać, ale ewentualnie zwiększyć produkcję? Wcześniej wymieniony pomysł wymiany lastrykowych pomników nagrobnych na granitowe wymaga dość intensywnej promocji i dostosowania oferty do sytuacji, jaka panuje na rynku. Dlatego może dobrym pomysłem byłoby wypromowanie wymiany klasycznego nagrobka lastrykowego na granitową „napisówkę”. Cena byłaby w tej sytuacji odpowiednio niska, zachęcająca ludzi do takiej inwestycji i mimo wszystko otwierałaby dość spory rynek. Niezbędna byłaby odpowiednia reklama takiej akcji - trzeba wybrać odpowiedni termin, formę i środek przekazu. Jest to oczywiście związane ze specyfiką terenu, na którym funkcjonuje zakład. Najlepszy termin to październik (bezpośrednio po urlopach ludzie cierpią raczej na brak pieniędzy niż na ich nadmiar), kiedy problem czyszczenia starych nagrobków staje się coraz dotkliwszy. W przypadku zakładów działających na terenach wiejskich i małych aglomeracji miejskich celowe wydaje się przygotowanie ulotek i ich rozdanie mieszkańcom. Dobre byłoby również wykonanie kilku plakatów i ich rozmieszczenie w najbardziej odwiedzanych punktach: sklepy, przystanki autobusowe, dworce kolejowe, restauracje, kościoły i oczywiście cmentarze. W przypadku, gdy zakład działa w terenie wielkomiejskim najodpowiedniejszą formą reklamy byłaby reklama w prasie lokalnej, ewentualnie w lokalnej rozgłośni radiowej. Niezłą skuteczność powinny mieć też plakaty przed cmentarzami i w miejscach, gdzie sprzedawane są kwiaty, znicze itp. Hasło reklamowe powinno zwracać uwagę na problem czyszczenia lastryko oraz pokazanie „napisówki”, jako rozwiązania modnego i powszechnego w Europie. Dobrze byłoby przygotować kilka gotowych realizacji, które można by zaprezentować ewentualnym klientom oraz pewien zasób projektów.Cena promocyjna powinna dotyczyć wyłącznie wymiany nagrobków. Nowe nagrobki, jeśli ktoś chciałby zrealizować „napisówkę”, powinny być raczej zaporowe, za względu na nieszkodzenie działalności o wysokiej rentowności. Trzeba pamiętać, że hasło „napisówka” należy traktować wywoławczo. Generalnie chodzi o nagrobki realizowane jak najniższym kosztem, z odpadów itp., gdzie cena może być odpowiednio niska. Zasadą całej akcji jest ściągnięcie do zakładu ludzi, którzy mają problem z lastrykowym nagrobkiem, ale nie przychodzą do zakładu odkładając decyzję na nieokreśloną przyszłość. Domyślam się, że spośród ludzi którzy przyjdą do zakładu, zainteresowani tą promocją, co najmniej 20% zdecyduje się na normalny nagrobek. Jeśli ktoś z PT Czytelników zdecydowałby się na zrealizowanie przedstawionego pomysłu, prosiłbym o podzielenie się swoimi doświadczeniami, które z przyjemnością przedstawimy na łamach czasopisma.